La estrategia de fortalecer la posición en el mercado de riesgo. Estrategia de fortalecimiento de la posición en el mercado (ejemplo). Tipología de estrategias según Trenev

Las estrategias comerciales más comunes, probadas y ampliamente publicitadas se denominan comúnmente básico, o referencia.

Reflejan cuatro enfoques diferentes para el crecimiento de la organización y están asociados con un cambio en el estado de uno o más de los siguientes elementos:

• posición de la organización dentro de la industria,

  tecnología.

Cada uno de estos cinco elementos puede estar en uno de dos estados (existente o nuevo).

1. El primer grupo de estrategias de referencia. constituir estrategias de crecimiento concentrado.

Esto incluye estrategias relacionadas con el cambio de producto y/o mercado. No afectan a otros elementos.

En el caso de seguir estas estrategias, la organización está intentando mejorar su producto o comenzar a producir uno nuevo sin cambiar la industria. Con respecto al mercado, la organización busca oportunidades para mejorar su posición en un mercado existente u oportunidades para ingresar a un nuevo mercado.

Tipos específicos de estrategias del primer grupo:

Estrategia de fortalecimiento de la posición en el mercado - La empresa hace todo lo posible para conquistar las mejores posiciones con este producto en este mercado. Se requiere un gran esfuerzo de marketing para implementar esta estrategia. Su implementación también permite una "integración horizontal" en la que la empresa intenta establecer control sobre sus competidores.

Estrategia de desarrollo de mercado es encontrar nuevos mercados para un producto ya producido.

Estrategia de desarrollo de productos Implica resolver el problema del crecimiento mediante la producción de un nuevo producto. Es recomendable implementarlo en el mercado que ya domina la empresa.

2. El segundo grupo de estrategias de referencia. Confeccionar estrategias comerciales que impliquen la expansión de la empresa mediante la incorporación de nuevas estructuras. Ellos se llaman estrategias de crecimiento integradas. Por lo general, una empresa puede recurrir a la implementación de estas estrategias si tiene un negocio sólido y no puede implementar estrategias de crecimiento concentrado. Al mismo tiempo, el crecimiento integrado no contradice su crecimiento, tanto a través de la adquisición de propiedad como a través de la expansión desde dentro. En ambos casos, hay un cambio en la posición de la empresa dentro de la industria.

Hay dos tipos principales de estrategias de crecimiento integradas:

Estrategia de integración vertical inversa , encaminado al crecimiento de la empresa mediante la adquisición o fortalecimiento del control sobre proveedores, así como mediante la creación de filiales que realicen el suministro. La implementación de una estrategia de integración vertical puede aportar beneficios a una empresa al reducir la exposición a las fluctuaciones de precios de los componentes y las solicitudes de los proveedores. La oferta como centro de costos para una empresa puede convertirse en un centro de ingresos en el caso de la integración vertical inversa.

Estrategia de integración vertical hacia adelante , expresado en el crecimiento de la empresa a través de la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el usuario final, es decir sobre los sistemas de distribución y ventas. Este tipo de integración es beneficioso cuando los servicios de intermediación se expanden o la empresa no puede encontrar intermediarios con un nivel de trabajo de calidad.

3. El tercer grupo de estrategias de referencia. desarrollo de negocios - estrategias de crecimiento diversificadas- se materializan si las empresas ya no pueden desarrollarse en este mercado con este producto en el marco de esta industria. Las estrategias de este tipo se analizan a continuación.

Estrategia de diversificación centrada se basa en la búsqueda y uso de oportunidades adicionales disponibles en el negocio existente para la producción de nuevos productos. La producción existente permanece en el centro del negocio, y la nueva surge en base a las oportunidades que existen en el mercado desarrollado, la tecnología utilizada, así como otras fortalezas del funcionamiento de la empresa.

Estrategia de diversificación horizontal Implica buscar oportunidades de crecimiento en un mercado existente a través de nuevos productos que requieren una nueva tecnología diferente a la que se está utilizando. Con esta estrategia, la empresa debería centrarse en la producción de productos tecnológicamente no relacionados que utilizarían las capacidades ya existentes de la empresa, por ejemplo, en el campo del suministro. Dado que el nuevo producto debe estar orientado al consumidor del producto principal, debe estar relacionado en sus cualidades con el producto ya producido. Una condición importante para la implementación de esta estrategia es una evaluación preliminar por parte de la empresa de su propia competencia en la producción de un nuevo producto.

Un ejemplo de ello sería una estrategia de producción de motocicletas en una planta de automóviles.

Estrategia de diversificación del conglomerado Se expresa en el hecho de que la empresa se expande debido a la producción de nuevos productos que no tienen relación tecnológica con los ya producidos. Los nuevos productos se venden en nuevos mercados. Esta es una de las estrategias de desarrollo más difíciles de implementar, ya que su implementación exitosa depende de muchos factores (la competencia del personal, y especialmente de los gerentes, la estacionalidad en la vida del mercado, la disponibilidad de las cantidades necesarias de dinero, etc.) .

Un ejemplo es la organización de la producción de refrigeradores en una planta metalúrgica.

En la actualidad, la mayoría de las empresas extranjeras son empresas ampliamente diversificadas.

El principal peligro de esta estrategia de diversificación es la dispersión de fuerzas. Por tanto, la estrategia puede ser llevada a cabo principalmente por grandes organizaciones con gran potencial.

4. El cuarto tipo de estrategias de referencia. desarrollo de negocios - estrategias de reducción. Estas estrategias se implementan cuando una empresa necesita reagrupar fuerzas después de un largo período de crecimiento o debido a la necesidad de mejorar la eficiencia, especialmente cuando hay recesiones y cambios fundamentales en la economía (por ejemplo, ajuste estructural, etc.). En estos casos, las empresas recurren a estrategias de reducción de personal planificadas y específicas. La implementación de estas estrategias a menudo no resulta sencilla para la empresa. Sin embargo, se debe entender claramente que se trata de las mismas estrategias para el desarrollo de la empresa que las estrategias de crecimiento consideradas; en determinadas circunstancias no se pueden evitar; éstas son las únicas estrategias posibles de renovación empresarial, ya que en la gran mayoría de los casos la renovación y la aceleración general son procesos de desarrollo empresarial mutuamente excluyentes.

Hay cuatro tipos de estrategias específicas de reducción empresarial:

Estrategia de eliminación es el caso límite de la estrategia de reducción. Se lleva a cabo cuando la empresa no puede realizar más negocios.

Estrategia de cosecha Implica abandonar la visión a largo plazo del negocio en favor de maximizar los ingresos en el corto plazo. Esta estrategia se aplica a un negocio poco prometedor que no se puede vender de forma rentable, pero que puede generar ingresos durante la "cosecha". Esta estrategia implica reducir el costo de compra de materias primas, materiales, componentes y mano de obra. Garantiza la máxima generación de ingresos a partir de la venta del producto existente y la continua disminución de la producción. La estrategia de "cosecha" está diseñada para reducir gradualmente este negocio a cero para lograr el máximo ingreso total.

Estrategia de reducción - la empresa cierra o vende una de sus divisiones (o negocios) para efectuar un cambio a largo plazo en los límites del negocio. A menudo, esta estrategia la implementan empresas diversificadas cuando una de las industrias no encaja bien con otras. Esta estrategia se implementa cuando es necesario obtener fondos para el desarrollo de otros más prometedores o para iniciar otros nuevos más acordes con los objetivos de largo plazo de los negocios de la empresa.

Estrategia de reducción de costes. La idea principal es buscar oportunidades para reducir costos y llevar a cabo las medidas adecuadas para reducir costos. Esta estrategia tiene ciertas características distintivas: está más centrada en la eliminación de fuentes de costos relativamente pequeñas; su implementación tiene el carácter de medidas temporales o de corto plazo y está asociada a una disminución del valor de los costos de producción, un aumento de la productividad laboral, una reducción de la contratación e incluso el despido de personal, el cese de la producción de bienes rentables. y el cierre de capacidades rentables.

En la práctica, una empresa puede implementar simultáneamente varias estrategias. Esto es especialmente cierto para las empresas multisectoriales. Puede ser producido por la empresa y una cierta secuencia en la implementación de estrategias. Respecto al primer y segundo caso, se dice que la firma está realizando estrategia combinada.

El desarrollo de la actividad empresarial de una empresa está determinado por las siguientes circunstancias, a saber: en qué mercado opera, es decir, si el mercado está desarrollado o no, y con qué producto / tipos de servicios ingresa la empresa al mercado (productos que son nuevos en este mercado o no).

Como regla general, las direcciones de la estrategia para fortalecer las posiciones de mercado se presentan en forma de una matriz construida según el producto y el mercado (Tabla 5.2).

Tabla 5.2. Matriz de estrategias básicas de crecimiento de producto a mercado

El campo A1 se caracteriza por una estrategia de penetración profunda (producto “antiguo” - mercado “antiguo”). Esta estrategia es eficaz cuando el mercado aún no está saturado. Una empresa puede lograr una ventaja competitiva reduciendo los costos de producción y los precios de venta de los servicios.

El campo A2 se caracteriza por una estrategia de expansión del mercado (producto “antiguo” - mercado “nuevo”). Al utilizar esta estrategia, la empresa intenta incrementar el volumen de ventas de sus bienes (servicios) en nuevos mercados o en nuevos segmentos del mercado existente.

El campo B1 se caracteriza por una estrategia de desarrollo de producto (producto "nuevo" - mercado "antiguo"). Esta estrategia es eficaz para crear nuevas modificaciones de productos para los mercados existentes.

El campo B2 se caracteriza por una estrategia de diversificación (producto “nuevo” - mercado “nuevo”). Esta estrategia se utiliza para eliminar la dependencia de la empresa de la producción de un producto (servicio) en particular o de un mercado en particular.

Las estrategias básicas para el funcionamiento de una empresa en el mercado predeterminan los principales tipos de estrategias de las unidades estratégicas de negocio (SHP), de las cuales se pueden distinguir tres tipos principales:

• 1. Estrategia ofensiva (ataque): una estrategia para ganar y ampliar participación de mercado.
• 2. Estrategia de defensa: la estrategia de conservar la cuota de mercado existente.
• 3. Estrategia de retirada: una estrategia para reducir la participación de mercado con el fin de aumentar las ganancias como resultado de una salida gradual del mercado o la liquidación de este negocio.

El uso por parte de una empresa de uno u otro tipo de estrategia SHP está determinado por su posición en el mercado, que se caracteriza por su participación de mercado (en porcentaje). Dependiendo de la participación de mercado, se distinguen las siguientes disposiciones de la empresa y su estrategia SHP.

• 1. El líder (cuota de mercado - 40%) se siente seguro, el primero en tomar la iniciativa en el ámbito de los precios de los nuevos productos. En defensa, el líder recurre a diversas acciones:
  • - "defensa de posición": el líder crea barreras (precio, licencias) en las principales direcciones de los ataques de los competidores;
  • - "defensa de flanco": el líder identifica zonas clave, puntos fortificados avanzados tanto para la defensa activa como para el contraataque;
  • - "defensa preventiva": el líder se organiza por delante del oponente utilizando señales especiales que neutralizan el ataque, por ejemplo, difunde información sobre la próxima reducción de precios;
  • - "contraofensiva" - después de la ofensiva, el líder hace una pausa y luego golpea el punto débil del competidor, por ejemplo, muestra la confiabilidad de su producto y los elementos poco confiables del producto del competidor;
  • - "defensa móvil": el líder amplía su impacto a través de la diversidad de producción, identificando las necesidades profundas de los clientes;
  • - "defensa compresiva": el líder abandona los segmentos de mercado debilitados y fortalece los más prometedores.
• 2. El aspirante al liderazgo (cuota de mercado: 30%) se siente seguro sólo si ataca primero. Son posibles varios tipos de ataques:
  • - el "ataque frontal" se lleva a cabo en muchas áreas (nuevos productos y precios, publicidad y ventas), requiere importantes recursos;
  • - "cerco": un intento de atacar la totalidad o una parte significativa del territorio de mercado del líder;
  • - "evitar" - la transición a la producción de bienes fundamentalmente nuevos, el desarrollo de nuevos mercados o la implementación de un salto tecnológico;
  • - "ataque de gorila": pequeños ataques impetuosos con métodos no del todo correctos para desmoralizar al oponente.
• 3. Seguidor o seguidor (cuota de mercado: 20%): esta función es seguir al líder a una distancia considerable, ahorrando esfuerzo y dinero.
• 4. Principiante (afianzado en un nicho de mercado) (cuota de mercado: 10%): los principiantes comienzan con este rol. Se trata de una búsqueda de un "nicho" de mercado de tamaño y rentabilidad suficientemente satisfactorios.

Las estrategias de crecimiento se pueden implementar mediante:

• - ampliar el volumen de ventas de bienes para aprovechar mejor el potencial del mercado;
• - entrada con nuevos productos a mercados ya desarrollados;
• - con bienes ya producidos a mercados nuevos, aún no desarrollados;
• - diversificación;
• - adquisición de nuevas empresas;
• - Ingresar a nuevos mercados con nuevos productos.

Cabe señalar que el menos riesgoso es

expansión de las ventas de bienes ya producidos. Luego hay una salida con bienes nuevos a mercados antiguos y una salida con bienes viejos a mercados nuevos. El más arriesgado es entrar en un nuevo mercado con un nuevo producto.

La estrategia de crecimiento está encaminada a aprovechar las oportunidades del mercado. Trabajar con un producto antiguo en un mercado antiguo no requiere nuevos conocimientos ni habilidades ni en marketing ni en tecnología. Por lo tanto, la estrategia de ampliar las ventas de productos manufacturados en mercados ya involucrados está sujeta a un riesgo mínimo.

Al mismo tiempo, esta estrategia es difícil de implementar en mercados ya desarrollados que se encuentran en etapa de madurez. Esto se debe al hecho de que la expansión de las ventas en mercados maduros requiere quitarle clientes a la competencia. Ganar compradores leales a los competidores puede requerir costos financieros significativos.

Un poco más arriesgado es ingresar a nuevos mercados con bienes ya producidos. Una salida de este tipo puede requerir inversiones financieras adicionales para realizar campañas publicitarias y adaptar los productos a las nuevas necesidades. Entrar en nuevos mercados también requiere una importante investigación de mercados para identificar nuevos requisitos y gustos de los consumidores.

El desarrollo de nuevos productos requiere, además de importantes inversiones financieras, la adquisición de licencias, permisos de producción y actividades diversas. Los requisitos de recursos financieros adicionales, junto con la respuesta desconocida de los consumidores a los nuevos productos/servicios, conllevan nuevos riesgos.

La diversificación (ingresar a nuevos mercados con nuevos productos) es la tarea más arriesgada en la implementación de una estrategia de crecimiento, ya que aquí el riesgo de desarrollar nuevos productos se combina con el riesgo de ingresar a nuevos mercados.

Características de la estrategia de fortalecimiento de posiciones de mercado para pequeñas empresas.

La característica principal del desarrollo de las pequeñas empresas en condiciones de mercado es su flexibilidad, es decir. la capacidad de reorganizar rápidamente sus actividades de producción en función de la situación del mercado. Las principales estrategias para el comportamiento de una pequeña empresa se presentan en la matriz (Tabla 5.3).

Campo 1. Estrategia de copia ("Falso hongo"). La esencia radica en el hecho de que una pequeña empresa, utilizando los resultados de los trabajos de investigación de empresas más grandes sobre productos originales, produce copias de estos productos, a precios y calidad significativamente inferiores, por regla general, al original.

Tabla 5.3. Los principales tipos de estrategia de pequeñas empresas.

Campo 2. La estrategia del tamaño óptimo ("Wise gudgeon"), una pequeña empresa opera bajo el lema: "mantenerse al tanto" de su nicho de mercado. Aunque esta estrategia asegura la supervivencia de una pequeña empresa, constituye un obstáculo para la expansión de sus actividades.

Campo 3. Estrategia de participación en el producto de una gran firma (“Stinging bee”). El uso de esta estrategia es posible cuando un pequeño elemento separado de la producción de una empresa más grande es el producto final para esta empresa. Para evitar la dependencia de una empresa más grande, una empresa pequeña debería esforzarse por limitar la proporción de la facturación atribuible a un cliente grande, es decir una pequeña empresa debe esforzarse por suministrar bienes a varias empresas grandes de tal manera que la participación de cada una de ellas en las ventas totales de la empresa no supere el 20%. Esto permite que las empresas pequeñas, como las "abejas picadoras", obliguen a las empresas más grandes a "girar" y, en virtud de fijar precios bajos para la venta de productos, obliguen a las empresas grandes a deshacerse de unidades improductivas.

Campo 4. La estrategia de aprovechar las ventajas de una gran empresa ("Camaleón"). Esta es la llamada estrategia de franquicia, según la cual se concluye un acuerdo entre una pequeña empresa y una gran empresa, según el cual una gran empresa se compromete a suministrar a una pequeña empresa sus propios bienes, servicios publicitarios, tecnologías comerciales probadas, proporciona un préstamo a corto plazo en condiciones favorables, arrienda su equipo. A su vez, una pequeña empresa se compromete a tener contactos comerciales exclusivamente con esta gran empresa, a realizar negocios "según las reglas" de esta gran empresa y a transferir una parte del monto de las ventas determinada por el acuerdo a favor de una gran empresa.

Características de la estrategia de fortalecimiento de posiciones de mercado para empresas medianas.

Las empresas medianas se ven presionadas por la presión de las grandes y por los pinchazos de las pequeñas. Su supervivencia se caracteriza por estrategias de especialización en nichos. Las empresas medianas construyen sus actividades dependiendo de la tasa de crecimiento del mercado y de sus posibles tasas de crecimiento (Cuadro 5.4).

Campo 1: estrategia para mantener el status quo. En esta estrategia, existe el peligro de perder un nicho debido a las necesidades cambiantes.

Campo 2: el uso de esta estrategia viene dictado por el hecho de que la empresa tiene una grave escasez de fondos para mantener su posición dentro del nicho. La empresa promedio comienza a buscar una gran empresa que pueda absorberla, manteniéndola como una unidad de fabricación autónoma y relativamente independiente. El uso de los recursos financieros de una gran empresa permite a la mediana mantener su lugar en el nicho. Con esta estrategia, la empresa promedio puede cambiar constantemente de propietario manteniendo su especialización en un nicho.

Campo 3: al utilizar esta estrategia, la empresa tiene problemas asociados tanto con el crecimiento como con la necesidad de recursos:

• - la empresa crece tan rápidamente como el nicho de mercado;
• La empresa debe contar con recursos adecuados para sostener su crecimiento acelerado.

Campo 4: esta estrategia es eficaz sólo cuando el alcance del nicho de mercado es demasiado estrecho para la empresa promedio. La empresa, en términos de ventas que alcancen los límites del nicho de mercado, enfrentará competencia de empresas más grandes. Para esta "batalla decisiva" la empresa debe acumular los recursos adecuados.

Características de la estrategia de fortalecimiento de posiciones de mercado para grandes empresas.

Las empresas grandes, a diferencia de las pequeñas, tienen más oportunidades para:

• - organización de la producción estandarizada en masa;
• - ampliar el alcance de sus actividades (diversificación de la producción) en áreas.

En este sentido, las estrategias de crecimiento de las grandes empresas se construyen en función del grado de diversificación y las tasas de crecimiento (Cuadro 5.5).

Tabla 5.5. Matriz de estrategias de crecimiento de grandes empresas

El campo 1, "Leones orgullosos", es la estrategia de las empresas líderes en la producción de productos cuyo crecimiento se lleva a cabo a un ritmo alto, pero con una gama pequeña (por ejemplo, la producción de productos electrónicos de consumo).

El campo 2 - "Poderosos elefantes" - es la estrategia de empresas que ocupan una posición estable en el mercado y tienen una tasa de crecimiento promedio de la producción, pero a diferencia de las empresas anteriores, el grado de diversificación de su producción es más amplio, por ejemplo, puede cubrir la producción de toda la ingeniería eléctrica.

Campo 3 - "Hipopótamos torpes": esta estrategia es típica de empresas con un alto grado de diversificación y bajas tasas de crecimiento de productos, es decir, para empresas que producen todo, hasta el “clavo”, por sí mismas. La gama de productos producidos por estas empresas es extremadamente amplia: desde bastante simples (por ejemplo, navajas de afeitar) hasta dispositivos únicos en su complejidad (por ejemplo, un dispositivo para tratar los nervios).

Para determinar la dirección de la estrategia emergente se utiliza el modelo "Atractivo de mercado - ventajas competitivas", desarrollado por los especialistas de la consultora McKenzie (EE.UU.).

Las características del modelo son el atractivo del mercado y las ventajas de la empresa en competencia. El atractivo del mercado se evalúa mediante una serie de indicadores que reflejan las perspectivas de crecimiento del mercado, la influencia de los consumidores, las oportunidades de cambios de precios, etc.

La ventaja competitiva está determinada por la posición relativa en el mercado. El modelo tiene la forma de una matriz de dos coordenadas. Las posiciones de la empresa se reflejan en la matriz en un círculo, cuyo área corresponde a uno u otro valor de la unidad económica estratégica (SHP) (Cuadro 5.6).

Tabla 5.6. Matriz "Atractivo del mercado - ventajas en la competencia"

La matriz contiene nueve campos. El campo superior derecho es una estrategia de inversión y crecimiento, el campo inferior derecho es una estrategia para maximizar las ganancias; el campo superior izquierdo es una estrategia para fortalecer posiciones mediante la creación de ventajas competitivas, el campo inferior izquierdo es una estrategia para abandonar un mercado determinado o una estrategia para esperar a que los competidores se vayan primero, después de lo cual será posible capturar una mayor cuota de mercado. Para las PCH intermedias, las decisiones se toman dependiendo de la naturaleza de la situación.

El uso de modelos permite identificar una posible gama de estrategias. La evaluación del atractivo de las unidades de negocio estratégicas se realiza según la siguiente metodología.

En condiciones de mercado inestables, es aconsejable medir las perspectivas de desarrollo de las empresas agrícolas según varios criterios.

• 1. Para evaluar el posible impacto del ciclo de vida se deberán tener en cuenta dos fases, a saber: la parte incompleta de la fase actual y la fase posterior.
• 2. Para tener en cuenta el posible desarrollo de la competencia, es necesario dar dos estimaciones de rentabilidad independientes entre sí: a corto y largo plazo.
• 3. También debe tenerse en cuenta el nivel de inestabilidad futura. La práctica ha desarrollado varios métodos diferentes para evaluar el atractivo de las empresas agrícolas. Uno de los más comunes es el siguiente:
  • - en una primera etapa se realiza una previsión de las condiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas de aquellas empresas agrícolas que sean de interés para la empresa. Para el pronóstico se pueden utilizar los métodos más populares, pero el método de desarrollo de escenarios para condiciones futuras es el más utilizado;
  • - en la segunda etapa, se analiza el grado de influencia de las tendencias más importantes y eventos aleatorios en la PCH correspondiente, como resultado de lo cual se determina la medida de inestabilidad en esta unidad y se toma la manifestación de inestabilidad. en cuenta tanto a través de tendencias favorables (O) como desfavorables (T);
  • - en la tercera etapa, se extrapolan las tendencias de crecimiento (G) y la rentabilidad (P) anteriores;
  • - en la cuarta etapa, se evalúan los posibles cambios en las tendencias existentes de la demanda a partir del análisis de los factores que la determinan;
  • - en la quinta etapa, las tendencias de crecimiento a corto y largo plazo se determinan utilizando puntos de intensidad determinados de acuerdo con la siguiente tabla (Cuadro 5.7);

Tabla 5.7. Evaluación de cambios en el crecimiento previsto de una unidad de negocio estratégica

• - en la sexta etapa, se corrige la extrapolación de las tendencias de crecimiento teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la quinta etapa;
• - en la séptima etapa se corrige la extrapolación de datos sobre rentabilidad en base al análisis de la presión competitiva, determinada por la escala que figura en la Tabla. 5,8;

Tabla 5.8. Evaluación de cambios en la rentabilidad de zonas estratégicas de negocio.

En la octava etapa, se realiza una evaluación general del atractivo de las empresas agrícolas en el futuro, teniendo en cuenta las perspectivas, el crecimiento. (GRAMO) rentabilidad (R) y posible nivel de inestabilidad ( ESO) según la siguiente fórmula

atractivo SHP \u003d av +R-H + yO + aT,

Dónde a,r,tú, o- Los coeficientes determinan el peso de cada factor y la suma de sus valores debe ser igual a 1,0.

Como regla general, se calculan dos evaluaciones del atractivo de las empresas agrícolas: a corto y largo plazo.

La escala de intensidad de los cambios oscila entre -5 y +5. Si los valores anteriores de la característica se conservan en el futuro, la marca se detendrá en el medio de la escala, es decir, su valor será cero.

Métodos de análisis de cartera.

Para desarrollar una estrategia para fortalecer las posiciones de mercado, se utilizan varios métodos de análisis de cartera. Recuerde que la "cartera" de una empresa, o cartera corporativa, es un conjunto de unidades de negocios relativamente independientes (unidades de negocios estratégicas) propiedad de un solo propietario. El análisis de cartera (PA) es una herramienta mediante la cual la dirección de una empresa identifica y evalúa sus actividades comerciales con el fin de invertir en las áreas más rentables o prometedoras y reducir o cancelar inversiones en proyectos ineficientes. Al mismo tiempo, se evalúa el atractivo relativo de los mercados y la competitividad de la empresa en cada uno de estos mercados. Se supone que la cartera de la empresa debe estar equilibrada, es decir debe haber una combinación adecuada de productos que necesitan capital para un mayor desarrollo, con unidades económicas que tengan algún exceso de capital.

El propósito del análisis de cartera es armonizar las estrategias comerciales y asignar recursos financieros entre las unidades de negocios de la empresa. El análisis de cartera, en general, se realiza según el siguiente esquema:

• 1. Todas las actividades de la empresa (gama de productos) se dividen en unidades de negocio estratégicas y se seleccionan niveles de la organización para analizar la cartera de negocios.
• 2. Se determinan la competitividad relativa de las distintas unidades de negocio y las perspectivas de desarrollo de los respectivos mercados. La recopilación y análisis de datos en este caso se lleva a cabo en las siguientes áreas:
  • - el atractivo de la industria;
  • - posición competitiva;
  • - Oportunidades y amenazas para la empresa;
  • - recursos y cualificaciones del personal.
• 3. Se construyen y analizan matrices de cartera (matrices de planificación estratégica) y se determina la cartera de negocios deseada y la posición competitiva deseada.
• 4. Se desarrolla una estrategia para cada unidad de negocio y las unidades de negocio con estrategias similares se combinan en grupos homogéneos.

Entre la variedad de métodos de análisis de cartera, los métodos que figuran en la Tabla 1 son los más utilizados. 5.9.

Tabla 5.9. Métodos básicos de análisis de cartera

La construcción de matrices que permitan una representación sistemática de las capacidades productivas de una corporación, el atractivo de los mercados y la competitividad de los productos, es la etapa inicial de la AP. También se construyen matrices similares para empresas competidoras, lo que permite prever las direcciones más probables de sus actividades. Después de eso, se desarrolla una cartera de estrategias "objetivo", que es un conjunto de instrucciones para las divisiones de la corporación para cada producto.

Considere el método de Boston Consulting Group (BCG) o el modelo de participación de mercado - crecimiento del mercado.

La esencia del método BCG clásico es determinar, utilizando una matriz, la relación de crecimiento de la demanda y un indicador que caracterice la relación entre la participación de mercado de la empresa y la participación de mercado de su principal competidor.

Este ratio determina la posición competitiva comparativa de la empresa en el futuro.

Para cada SZH, se evalúan los dos parámetros indicados, que encajan en las celdas correspondientes.

matriz BCG propone el siguiente conjunto de decisiones sobre las actividades futuras de la empresa en las respectivas SBA:

• - "estrellas" para proteger y fortalecer;
• - si es posible, deshacerse de los "perros" si no hay buenas razones para conservarlos;
• - las "vacas de efectivo" requieren un control estricto de las inversiones de capital y la transferencia del exceso de ingresos en efectivo bajo el control de la alta dirección de la empresa;
• - Los "gatos salvajes" son objeto de un estudio especial para determinar si no pueden convertirse en "estrellas" con una determinada inversión.

Arroz. 5.5.

La línea de puntos muestra que los "gatos salvajes" pueden convertirse en "estrellas", y las "estrellas" en el futuro, con la llegada de la madurez inevitable, se convertirán en "perros". La línea continua muestra la redistribución de fondos provenientes de las fuentes de ingresos.

La matriz BCG ayuda a realizar dos funciones:

• - tomar una decisión sobre las posiciones previstas en el mercado;
• - asignar fondos estratégicos entre las SBA en el futuro.

La matriz BCG es aplicable sólo si el crecimiento del volumen de actividad puede ser una medida fiable de las perspectivas (la fase del ciclo de vida no cambiará, el nivel de inestabilidad es bajo).

La posición relativa de una empresa en competencia puede determinarse por su participación en el mercado.

Además, se deben tener en cuenta los factores de riesgo, el conocimiento de estrategias pasadas, la reacción de los inversores y consumidores ante los propietarios de la empresa y el factor tiempo.

El concepto de LDP formó la base para el desarrollo de este método, que es uno de los métodos de PA, la matriz de la "cartera de productos" de la corporación, propuesta por la consultora "Boston Consulting Group". Este método implica evaluar las capacidades de una corporación según dos criterios:

• - crecimiento del mercado, medido por el volumen absoluto de ventas de la industria y su tasa de crecimiento;
• - el tamaño de la cuota de mercado controlada por la corporación, medida como porcentaje, y el volumen de ventas de toda la industria.

De acuerdo con este método, todo el campo de actividad de la empresa se representa como un conjunto de "unidades estratégicas de negocio" (SHP) que componen la "cartera" económica de la empresa. Las SHP son esferas de actividad de la empresa independientes entre sí, que se caracterizan por un determinado producto (o un grupo de ellos), un círculo de clientes y tareas especiales de mercado. Cada PCH tiene sus propios objetivos, oportunidades de mercado y riesgos. Cada PCH puede describirse mediante una serie de indicadores:

• - el volumen del mercado de SHP, igual a la suma de los volúmenes de ventas de productos de todos los fabricantes;
• - la participación de la empresa en el volumen del mercado de PCH;
• - la etapa del ciclo de vida de la PCH (despliegue en el mercado, crecimiento, etc.);
• - la posición competitiva de la empresa (fuerte, débil, media).

En cada período de tiempo, la empresa cuenta con un conjunto específico de PCH, el cual es sujeto de análisis y evaluación para optimizarlo.

La necesidad de una revisión sistemática de la cartera de PCH se debe a los cambios que se están produciendo en el entorno externo e interno de la empresa. La posición estratégica de la PCH se determina mediante una matriz de dos coordenadas que consta de cuatro campos. La matriz está formada por las características “participación de mercado” y “crecimiento de mercado”.

La construcción de la matriz se basa en las siguientes premisas:

• - el monto de los ingresos de la corporación es directamente proporcional al tamaño de su participación en el mercado;
• - aumentar los volúmenes de producción requiere inversiones financieras, cuya necesidad es directamente proporcional a la tasa de crecimiento del mercado;
• - la desaceleración del crecimiento del mercado y al mismo tiempo mantener posiciones sólidas en el mercado crea una oportunidad para recibir ingresos excedentes;
• - una reducción de la cuota de mercado en un mercado estancado conduce a un aumento de los ingresos.

De acuerdo con estas disposiciones, existen cuatro categorías de productos/servicios en unidades estratégicas de negocio y sus correspondientes tipos de estrategias.

1. SHP "Estrella". Esta PCH genera muchos ingresos, pero requiere importantes inversiones. Estas PCH se caracterizan por altas tasas de crecimiento y una gran cuota de mercado.

Una alta participación de la empresa en una industria (mercado) en rápido crecimiento, así como una posición de liderazgo que ocupa en el mercado, genera ingresos significativos, pero la empresa tiene que gastar la mayor parte de ellos para mantener su ventaja distintiva: una posición de liderazgo. . Por lo tanto, esta PCH carece constantemente de fondos. La principal estrategia de la corporación es la penetración en nuevos mercados y (o) la formación de nuevos segmentos en los mercados existentes, el desarrollo de nuevos canales del sistema de distribución. Centrándose en este SHP, los costos de publicidad y mejora de productos de la empresa siguen siendo altos.

2. SHP "vaca lechera". Esta PCH genera altos ingresos y se caracteriza por bajos costos debido a la estabilidad del mercado en el que opera la empresa. SHP se caracteriza por bajas tasas de crecimiento del mercado y una gran participación de mercado.

Una alta participación en una industria (mercado) en proceso de estabilización o envejecido, en la que la empresa ocupa una posición de liderazgo, genera ganancias estables y suficientemente altas para ella.

La empresa no necesita gastar fondos importantes en competencia. Las tasas de crecimiento estables no atraen a competidores más pequeños a este tipo de actividad (a diferencia de Zvezda SHP), ya que no permiten la penetración en la estructura ya establecida. Los beneficios son mucho más de lo necesario para mantener la cuota de mercado alcanzada. El superávit financiero se utiliza para respaldar las otras PCH de la empresa.

La principal dirección estratégica de la actividad de la corporación es fortalecer y proteger sus posiciones en el mercado de numerosos competidores fuertes. El objetivo del trabajo publicitario es crear una impresión entre los consumidores sobre la diferenciación existente del producto, en función de las necesidades de los segmentos del mercado.

3. SHP "Wild Cat" (niño difícil). Esta PCH aporta pequeños ingresos, pero puede convertirse en PCH "Zvezda" con inversiones adicionales. Esta categoría de productos se caracteriza por altas tasas de crecimiento del mercado y una pequeña participación de mercado controlada.

Existe una situación de inestabilidad “uno u otro”, es decir ya sea aumentando sus esfuerzos, convertirse en SHP "Zvezda" o abandonar el mercado. Como regla general, la empresa no tiene fondos suficientes para fortalecer los esfuerzos de esta PCH, es decir, la cuota de mercado ocupada no proporciona el beneficio necesario. Se necesita apoyo financiero de la SHP "Cash Cow".

La estrategia principal es invertir mucho en publicidad, identificar las deficiencias del producto en el mercado y mejorar sus propiedades de consumo para crear un mercado de ventas estable y garantizado y consolidar su posición en él.

4. SHP "Perro". Esta PCH genera pocos ingresos y requiere bajos costos, no tiene perspectivas y debería ser liquidada. Estos productos se caracterizan por una baja participación en una industria que crece o se estabiliza débilmente. No hay ganancias y la necesidad de fondos para mantener su posición es alta.

La opción estratégica es la misma que la de "perros en el hortelano": abandonar el mercado o buscar un segmento altamente especializado para ocupar una posición de liderazgo en él: SHP "Sobaka" es una carga para la empresa.

Con base en el análisis de la curva del ciclo de vida de la demanda y la posición en el mercado, se compila la matriz SHP de una empresa (figura 5.6).

Dicha matriz representa un conjunto de decisiones específicas sobre la naturaleza de las actividades en cada PCH:

• - Es necesario proteger y fortalecer la PCH "Zvezda";
• - de SHP "Perro" - si es posible, deshacerse de él;
• - Se requiere un control estricto de las inversiones de capital en la PCH "La vaca lechera";
• - SHP "Gato Salvaje" está sujeto a análisis y estudios especiales para determinar las condiciones, principalmente los medios bajo los cuales puede convertirse en una "Estrella".

• *-Forma típica de desarrollo de las PCH.
• ---Las principales direcciones de los flujos financieros efectivos.

Arroz. 5.6. Matriz SHP de la empresa

Estos conjuntos de decisiones se denominan estrategias normativas porque definen patrones básicos de acción. Este modelo, además de visualizar la presentación de los objetivos estratégicos de la empresa, tiene la ventaja de que permite tomar decisiones sobre posiciones de mercado y distribuir fondos entre empresas agrícolas. Sin embargo, este modelo tiene desventajas:

• - utiliza sólo dos características;
• - tiene una sensibilidad baja, ya que los valores de la característica son sólo "alto - bajo".

Para utilizar la matriz SHP, es necesario determinar la posición en el mercado, la cual se estima mediante el índice de participación de mercado (KDR) de acuerdo con la siguiente fórmula

Si el valor de KDR es > 1, la participación de mercado se estima como alta, si el KDR es

La producción de un producto tiene sentido para una empresa si se garantiza que se transfiera de la PCH Wild Cat a la PCH Zvezda y luego a la PCH Cash Cow.

El último paso es comprobar el equilibrio financiero de la cartera: es necesario que la cantidad de fondos necesarios para desarrollar los "gatos salvajes" y mantener las "estrellas" provenga de los ingresos de las "vacas lecheras" y de la eliminación de los "perros".

La realización de un análisis de cartera (PA) está asociada a la superación de una serie de dificultades, entre las que cabe destacar: la correcta definición de los límites y alcance del mercado; la diferente naturaleza de los mercados para un mismo producto; inconsistencia en la evaluación de perspectivas (o su ausencia) según los criterios de diferentes matrices. Además, todos los métodos de AP sugieren que es preferible invertir en mercados de alto crecimiento, lo cual es cierto para las actividades a largo plazo, pero al analizar la rentabilidad actual, se debe tener en cuenta que la suma de estos costos es menor en los mercados.

La principal desventaja de estos modelos es su carácter estático. Reflejan la situación sólo en un cierto período de tiempo. Sin embargo, los modelos permiten responder las siguientes preguntas básicas que subyacen a la definición de estrategias: cuál es el estado actual de la "cartera" de la empresa, si es necesario cambiarla, qué cambios se deben realizar en ella, cómo vincularlos con los cambios en el entorno externo, etc.

En este caso, se utilizan los siguientes indicadores:

• - participación de empresas agrícolas en industrias atractivas;
• - el beneficio total de todas las empresas agrícolas y su participación en él;
• - la proporción de "vacas lecheras", "estrellas", "perros" y "gatos salvajes" en el programa de la empresa (actual y futuro);
• - el número de PCH vulnerables desde el punto de vista de la competencia, etc.

Un método más complejo para analizar opciones de desarrollo estratégico, que le permite obtener resultados más confiables, es un modelo para evaluar el impacto de una estrategia de marketing en las ganancias. (PIMS), desarrollado por General Electric y perfeccionado por empleados de la Harvard Business School y el Institute for Marketing Research. La esencia de la técnica se reduce al cálculo de regresión múltiple de indicadores de rendimiento del capital invertido ( retorno de la inversión) y el flujo de caja por diversos factores. El ROI se calcula como la relación entre los ingresos y el valor contable de los activos.

Los factores que explican los cambios en el ROI y el flujo de caja incluyen todo el conjunto de indicadores que caracterizan el desarrollo del mercado, las capacidades de producción de una corporación y un competidor, el desarrollo de procesos macroeconómicos, etc.

Los resultados de los cálculos PIMS son un conjunto de matrices utilizadas en PA, que permiten evaluar posibles opciones de desarrollo desde varios puntos de vista.

PIMS permite calcular el nivel promedio de desarrollo de la industria y el mercado, analizar la sensibilidad de la estrategia variando el valor de uno o más factores, resolver el problema de elegir la mejor combinación de factores de control en términos de rentabilidad.

La adaptación de la estrategia a proyectos y programas específicos se realiza sobre la base de métodos de selección de proyectos.

El proceso de selección de proyectos consta de varias etapas. La etapa inicial, una evaluación de la situación actual y las posibles direcciones de desarrollo, se lleva a cabo mediante el método de "lluvia de ideas", análisis morfológico.

La siguiente etapa, la evaluación económica de una innovación potencial, se lleva a cabo sobre la base de modelos de puntuación multifactoriales. Los factores se agrupan en grupos bajo los nombres "Atractivo comercial" y "Oportunidades de recursos de la empresa".

Las principales posiciones mediante las cuales se evalúa el atractivo comercial son la dinámica del beneficio potencial, la tasa de crecimiento de las ventas, la competitividad del producto en varios mercados, la realidad de la modificación del producto en caso de que los competidores dominen su versión básica, la probabilidad que el desarrollo comercial de esta invención cambiará la faz de la industria, las consecuencias políticas, sociales y de otro tipo de la implementación del proyecto. La puntuación máxima para cada ítem es de 10 puntos.

Los factores que determinan las capacidades de recursos de una empresa incluyen: la disponibilidad de recursos financieros, la suficiencia de su propia red de distribución, las instalaciones de producción disponibles, la solidez de la base científica y técnica, el cumplimiento de la base de materias primas con lo planificado. innovaciones y la presencia de gerentes innovadores talentosos.

La puntuación máxima en los factores "Atractivo comercial" y "Oportunidades de recursos de la empresa" es 120 puntos. La práctica ha establecido que los proyectos que no "obtengan" 70 puntos tienen pocas posibilidades de éxito.

La variedad de métodos de planificación estratégica utilizados en sus diferentes etapas requiere garantizar la compatibilidad de los resultados obtenidos con su ayuda y el desarrollo de un procedimiento único para realizar la planificación estratégica.

• Lyasko VI Planificación estratégica para el desarrollo de una empresa: libro de texto, manual para universidades. M. : Examen, 2005.

El establecimiento de objetivos de marketing también implica la definición de formas de lograrlos, es decir, el desarrollo de estrategias de marketing, para las cuales se firman acciones paso a paso: tácticas, es decir, actividades específicas, plazos, personas responsables de su implementación.

Por ejemplo, la decisión sobre el precio de mercado de un producto es estratégica, pero la decisión de disminuir o aumentar entre un 1% y un 2% o más en mercados específicos en un determinado período de tiempo es una acción táctica.

Antes de seleccionar y formular estrategias de marketing, es necesario identificar ventajas competitivas AP.

Para ello, conviene estudiar los resultados del análisis FODA, incluyendo, en primer lugar, evaluar las oportunidades y amenazas del entorno externo y, en segundo lugar, determinar sus fortalezas y debilidades. A esto le sigue el desarrollo de una estrategia básica con la que AP alcanzará su objetivo: fortalecer su posición en el mercado.

Hay tres tipos principales de estrategias básicas:

· protector- utilizado para evitar la pérdida de clientes existentes;

· desarrollando- implicar la ampliación de la gama de bienes y servicios;

· agresor- destinado a atraer nuevos clientes.

Una empresa puede utilizar varias estrategias, pero se debe dar prioridad a aquellas que mejor se adapten a sus objetivos, recursos y capacidades.

Las estrategias en relación con la naturaleza de la demanda de bienes por parte de los consumidores se presentan en la tabla. 4.26.

Cuadro 4.26 - Los objetivos de la estrategia para fortalecer la posición de mercado de la empresa, según la naturaleza de la demanda y el tipo de marketing.

La formulación de estrategias para el complejo 4P puede ser la siguiente:

· por producto: cambio en la cartera de productos o estructura de surtido; exclusión, adición o modificación de bienes; cambio en el diseño, calidad o características de los bienes, etc.;

· por precio: cambio en la metodología de fijación de precios; aplicar estrategias de precios para productos nuevos o existentes en el mercado; aplicación de tácticas de fijación de precios, etc.;

· por movimiento/distribución de mercancías: cambiar canales de distribución, logística, aumentar el nivel de servicio, etc.;

· para promoción/comunicaciones: cambios en la organización de ventas, publicidad y promoción de ventas, política de relaciones públicas, etc.

DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING

Para desarrollar un plan de marketing, en primer lugar, es necesario formular la meta (metas) del FD para el período planificado.

Objetivos se formulan como el resultado deseado de la actividad de mercado de la empresa farmacéutica, que se obtendrá durante la implementación del plan desarrollado. Deben ser coherentes con la misión de la organización.

Los requisitos para establecer objetivos son los siguientes:

Por ejemplo, aumentar la venta de bienes en 1,2 veces durante 2009, etc.

Estrategias- estas son las formas de lograr el objetivo, que se formulan principalmente como direcciones para mejorar las actividades de la empresa farmacéutica, identificadas como debilidades de la organización en el curso del análisis FODA. Se relacionan con los elementos básicos del marketing: 4P y personal. Sin embargo, es necesario prever formas de mejorar las relaciones con los consumidores y los competidores.

Eventos concretar las acciones de la IF en la implementación de estrategias. Para hacer esto, es necesario elaborar un mapa de planificación. El formulario de la tarjeta se puede desarrollar en la organización, pero debe tener columnas obligatorias (Tabla 4.27).

Tabla 4.27 - Mapa de planificación

Analicemos el proceso de desarrollo de un plan de marketing utilizando el ejemplo de una tarea situacional con LS Essliver.

Entonces, para desarrollar un plan de marketing para el medicamento Essliver forte, es necesario resumir todos los resultados de la auditoría sobre temas anteriores en una tabla de análisis FODA común (Tabla 4.28).

Tabla 4.28 - Resultados del análisis FODA

Por ejemplo, analicemos una vez más las oportunidades y amenazas favorables para las actividades de Panacea LLC.

En general, el análisis situacional indica el predominio de oportunidades favorables del entorno externo para el funcionamiento de AP en el mercado farmacéutico ruso. Al mismo tiempo, al desarrollar un plan de marketing, es necesario tener en cuenta las amenazas de la gama de productos con la presencia de un grupo de medicamentos análogos, así como la conciencia y experiencia insuficientes entre los profesionales sobre el uso. LS Essliver fuerte en el tratamiento de los pacientes.

La información principal para desarrollar un plan de marketing se encuentra en la sección Análisis FODA - Debilidades. Con base en los resultados de la auditoría, se identificaron deficiencias en términos de producto, precio, lugar de venta y promoción (las cuestiones de precios no fueron consideradas por nosotros, pero se reflejan en la sección de herramientas de promoción de ventas).

El objetivo del PM es desarrollar un conjunto de actividades de marketing, cuya implementación permitirá a Panacea LLC fortalecer su posición en el mercado y aumentar el volumen de ventas de Essliver forte en 1,1 veces durante 2007.

Antes de desarrollar estrategias, aclarar ventajas competitivas de Essliver forte del análisis FODA. En primer lugar, se trata de la singularidad de los medicamentos en forma de un complejo de fosfolípidos y vitaminas, el éxito en el mercado farmacéutico, la alta competitividad y valor para el consumidor y las ventas estables. Por tanto, podemos asumir la posibilidad de incrementar las ventas de medicamentos, sujeto a ciertos esfuerzos de marketing dentro del plan de marketing.

De los tipos de estrategias básicas, es recomendable elegir protector y atacar para evitar una mayor pérdida de clientes reales y atraer y retener clientes potenciales en su clientela.

De los tipos de marketing, elegiremos el remarketing en caso de caída de la demanda, porque los medicamentos fuerte de essliver representa un cierto valor para el consumidor.

Entonces, en base a las debilidades, formulamos las siguientes estrategias principales, que incluyen:

Por producto

· explorar las posibilidades de desarrollar elementos del producto añadido (folletos para médicos, consumidores, souvenirs);

Aplicar nuevas estrategias para la venta de medicamentos (según la matriz de Ansoff, en el tema 4.16.5 se proponen estrategias de introducción al mercado existente y modificación del producto con el uso del producto agregado y tácticas de fijación de precios);

Por precio

· explorar las posibilidades de utilizar diversas tácticas de fijación de precios (para determinadas categorías de la población no incluidas en el programa DLO);

Por punto de venta

mejorar el estado de merchandising del VAP (prestar especial atención a la presentación LS Essliver fuerte);

promoción/comunicaciones

mejorar la promoción del producto LS Essliver fuerte(utilizando diversos medios de comunicación).

De acuerdo con las direcciones estratégicas formuladas, desarrollaremos un mapa de planificación (plan de marketing) para fortalecer las posiciones en el mercado. LS Essliver fuerte para 2007 en la forma que se muestra en la tabla. 4.27.

Para reducir el material, elaboraremos un plan de marketing utilizando únicamente las columnas 1 y 2 (Tabla 4.29).

Tabla 4.29 - Plan de marketing

* Prever tipos separados de bienes añadidos tanto para médicos como para consumidores. Por ejemplo, prepare un borrador de folleto para el consumidor con información sobre nutrición dietética para enfermedades hepáticas, estilos de vida saludables, etc.

** Utilice tácticas de fijación de precios como precios clasificados para jubilados que no tienen la condición de personas discapacitadas, padres de familias numerosas, trabajadores honrados, etc.

*** Prever la renovación del interior de la AP, vitrinas, asignar especialmente una vitrina con hepatoprotectores y material informativo, pensar en el diseño de las ventanas de la AP con un cartel de medicamentos Essliver, etc.

**** Al preparar una campaña de promoción de medicamentos, tener en cuenta los segmentos de consumidores objetivo, incluir actividades de presentación de medicamentos específicas para cada segmento.

La lista de eventos puede continuar dependiendo de las capacidades creativas del comercializador de AP y de los recursos financieros asignados para estos fines.

MÉTODOS DE CONTROL

El seguimiento de la implementación del plan de marketing (PM) proporciona evaluación lograr ciertos resultados. Por lo tanto, al planificar el marketing, se deben proponer métodos para dicha evaluación. Los métodos para monitorear la implementación del plan de marketing dependen de aquellos indicadores cuantitativos o cualitativos de la actividad del EA, que deberían cambiar durante la implementación del plan.

Si el plan de acción prevé el crecimiento de los indicadores en términos monetarios o físicos, es posible proponer el cálculo de las tasas de crecimiento o índices de crecimiento, por ejemplo, en términos porcentuales. Puede ser necesario realizar una encuesta a los consumidores, etc., para supervisar las medidas destinadas a mejorar las comunicaciones.

De acuerdo con los resultados del control y análisis de las causas de las desviaciones del objetivo original, es posible ajustar el PM.

Estrategias alternativas son un atributo obligatorio del PM, ya que un analista de marketing debe comprender los cambios en el entorno externo más rápido que nadie y predecir las posibles consecuencias, incluso para la posición de la empresa en el mercado. Permiten en un corto período de tiempo adaptar el AP a las nuevas condiciones de la situación del mercado.

Por ejemplo, ¿qué hará AP si hay una fuerte caída del tipo de cambio del dólar o, por el contrario, un aumento del tipo de cambio del dólar, etc.?

Por supuesto, el PM también debería tener una parte financiera en forma de una estimación de los ingresos (inversiones) y gastos de eventos individuales.

Todos los cálculos analíticos y otros materiales se adjuntan al PM.

El resumen ejecutivo se prepara como un breve resumen que indica las secciones del PM, el objetivo, las direcciones estratégicas desarrolladas y el mapa de planificación (0,5-1 s), se encuentra en la carpeta con el PM después de la portada y el contenido, indicando capítulos y páginas.

Según la descripción figurativa de los especialistas en marketing, el PM es como un mapa: muestra dónde debe ir la empresa y cómo llegar allí.

Conecta todos los elementos del marketing en un plan de acción coherente, que detalla quién, qué, cuándo, dónde y cómo alcanzar los objetivos.

Gracias a este proceso, la AP siempre estará al tanto de los cambios que se producen en el mercado, consciente de las necesidades de los compradores y de la demanda de medicamentos y ofertas de precios de los competidores. MP permite utilizar eficientemente los recursos de los que dispone la AP y estar preparado para posibles sorpresas.

Estrategia

• Estrategia- una dirección a largo plazo, definida cualitativamente, del desarrollo de la organización, relacionada con el alcance, los medios y la forma de sus actividades, el sistema de relaciones dentro de la organización, así como la posición de la organización en el medio ambiente, que lleva a la organización a sus objetivos.

• El comienzo del trabajo en la estrategia es el trabajo en la imagen del futuro deseado de la organización. La estrategia no es previsión ni predicción, sino un programa de acción.

• Una estrategia es un plan detallado, integral e integral diseñado para garantizar que se logren la misión y los objetivos de una organización.

• estrategia de fortalecimiento de la posición en el mercado- La empresa hace todo lo posible para conquistar las mejores posiciones con un producto específico en este mercado. Se requieren muchos esfuerzos de marketing para implementarlo.

• estrategia de desarrollo de mercado- consiste en encontrar nuevos mercados para un producto ya fabricado;

• estrategia de desarrollo de productos- implica resolver el problema del crecimiento mediante la producción de un nuevo producto y su implementación en el mercado que ya domina.

• El mercado ruso de servicios de fitness se desarrolla en cuatro segmentos de precios:

• De primera calidad
• Clase media
• Economía (democrática)

• La participación de cada segmento en la participación total de asistencia a gimnasios:

• Suite -5%
• Prima-12%
• Clase media - 32%
• Economía (democrática) - 51%

• Zebra Fitness Consulting LLC es una sociedad de responsabilidad limitada.

• La red Zebra Fitness Consulting incluye clubes de clase económica, ejecutiva y premium. Muchos clubes también cuentan con un centro SPA, que está disponible para todos los titulares de la tarjeta de este club.

• Los clubes están ubicados en:

• M. Dinamo, st. Krasnoarmeiskaya, 11;

• M. Estación fluvial, Leningradskoe sh, 45-47;

• m.1905, Shmitovsky pr-d, 16;

• m.Juventud, st. Tolbukhina, 10, cor. 3;

• estación de metro Otradnoe, autopista Altufievskoe, 44;

• m.Sokol, st. Baltiyskaya, 15 años;

• m.Avtozavodskaya, calle. Leninskaya Sloboda, 19 años;

• m.Alekseevskaya, calle. Novoalekseevskaya murió 25 años.

• Los propietarios de tarjetas de clubes Business y Premium tienen la oportunidad de visitar todos los clubes incluidos en la red Zebra Fitness Consulting.

Definición de estrategia y tipos de estrategias. Estrategia de crecimiento concentrado: estrategias asociadas con el cambio de producto y / o mercado (estrategia para fortalecer la posición en el mercado, estrategia de desarrollo de mercado, estrategia de desarrollo de producto). Condiciones para implementar la estrategia (metas y medios).

Definición de estrategia

Estrategia- Este es el plan maestro de acción de la organización, que determina las prioridades de las tareas estratégicas, los recursos y la secuencia de pasos para lograr las metas estratégicas.

La tarea principal de la estrategia es transferir la organización desde su estado actual al estado futuro previsible deseado por la dirección.
Dependiendo del objeto de gestión estratégica elegido, se distinguen:

Ø estrategia corporativa - la estrategia de la organización en su conjunto;

Ø estrategia de negocios - la estrategia de una unidad estratégica separada de la organización;

Ø Estrategia funcional - la estrategia de la zona funcional de gestión.

Hay cuatro tipos principales de estrategias:

1. Estrategias de crecimiento concentrado- una estrategia para fortalecer las posiciones en el mercado, una estrategia de desarrollo de mercado, una estrategia de desarrollo de productos.

2. Estrategias para el crecimiento integrado– estrategia de integración vertical inversa, estrategia de integración vertical directa, estrategia de integración horizontal.

3. Estrategias de crecimiento diversificadas– estrategia de diversificación centrada, estrategia de diversificación horizontal, estrategia de diversificación de conglomerados.

4. Estrategias de reducción– estrategia de eliminación, estrategia de cosecha, estrategia de reducción, estrategia de reducción de costos.

Toda empresa exitosa, tarde o temprano, se enfrenta a la pregunta de qué estrategia de desarrollo se debe aplicar para lograr un mayor crecimiento.

Estrategias de crecimiento concentrado

Las estrategias de crecimiento concentrado son estrategias que implican cambios de producto y/o mercado. En el caso de seguir estas estrategias, la empresa está intentando mejorar su producto o comenzar a producir uno nuevo sin cambiar la industria. En cuanto al mercado, la empresa busca oportunidades para mejorar su posición en el mercado existente o trasladarse a un nuevo mercado.

Existen los siguientes tipos de estrategias de crecimiento concentrado:

· estrategia de fortalecimiento de la posición en el mercado;

· estrategia de desarrollo de mercado;

· estrategia de desarrollo de productos.

Estrategia de fortalecimiento del mercado Se supone que la empresa está haciendo todo lo posible para conseguir la mejor posición con un producto específico en este mercado. Se requieren muchos esfuerzos de marketing para implementarlo. El fortalecimiento de posiciones se basa en una serie de principios, que se pueden representar de la siguiente manera:

El crecimiento como tarea más importante;

Búsqueda constante de formas de producción más eficientes;

El deseo de conseguir una gran parte del mercado existente mediante el uso de un producto;

Captar consumidores y cuota de mercado de los competidores.

Beneficios de una estrategia de concentración:

Basado en las habilidades y capacidades conocidas de la organización;

Puede desarrollar eficazmente las habilidades existentes para crear una ventaja competitiva;

Alta sensibilidad a las necesidades del mercado y capacidad de ganar reputación en esta área;

Riesgo bajo;

Crecimiento gradual fácilmente controlado.

Defectos:

Esta es una estrategia más progresista que revolucionaria;

Existen límites hasta los cuales se puede producir crecimiento en un mercado;

Subordinación a cambios en las preferencias de los consumidores y recesiones de la economía;

Complica la tarea de la empresa de rastrear las acciones de los competidores;

Impone la responsabilidad de mantener el nivel de innovación en el campo de los productos propios;

Requiere importantes gastos financieros en publicidad y promoción del producto.

Estrategia de desarrollo de mercado es encontrar nuevos mercados para un producto ya producido. Esta estrategia implica mover la empresa a nuevas áreas del mercado utilizando productos o servicios existentes. Puede adoptar varias formas. Una empresa puede modificar su producto en pequeña medida para hacerlo más atractivo para ciertos mercados. Alternativamente, puede haber una expansión a través de las fronteras nacionales a través de las exportaciones, o puede haber una expansión geográfica a nivel nacional. Para llevar a cabo eficazmente el desarrollo del mercado, es necesaria su segmentación. Considere las ventajas y desventajas de la estrategia de desarrollo del mercado.

Ventajas:

Se basa en las fortalezas, habilidades y capacidades existentes;

Riesgo comercial relativamente bajo;

Puede generar ingresos importantes a un costo relativamente bajo;

Puede proporcionar ingresos suficientes para desarrollar un nuevo producto.

Defectos:

El alcance de la estrategia es limitado: suele ser apropiada cuando el producto se encuentra en una etapa temprana de su ciclo de vida;

Requiere una importante investigación de mercado;

Probablemente será difícil identificar los segmentos de mercado necesarios;

Es posible que una organización no pueda satisfacer las necesidades de un segmento de mercado identificado debido a falta de capacidad u otras razones.

estrategia de desarrollo de productos, Implica resolver el problema del crecimiento mediante la producción de un nuevo producto y su implementación en el mercado que ya domina. Esta opción de estrategia es más apropiada para los mercados existentes y puede incluir nuevos tipos de productos resultantes de desarrollos técnicos o modificaciones (mejoras).

Ventajas:

Le permite mejorar la posición competitiva de la empresa atrayendo nuevos clientes;

Extiende el ciclo de vida del producto;

Le permite beneficiarse de habilidades profesionales en áreas como investigación y desarrollo;

Ayuda a la empresa a responder a las nuevas necesidades del mercado o a hacer frente a los problemas de posibles sustitutos;

A menudo es esencial para la supervivencia de una organización;

Se utiliza para mejorar la diferenciación del producto;

El desarrollo de un nuevo producto juega un papel importante a la hora de determinar la rentabilidad en las últimas etapas de su ciclo de vida;

Requerido para productos con un ciclo de vida corto, si se desea lograr un crecimiento continuo.

Defectos:

Estrategia de riesgo relativamente alto;

Existe una alta probabilidad de que fallen los nuevos productos;

Se requiere una inversión significativa en investigación, desarrollo y publicidad.

Por tanto, la estrategia es la dirección general de la organización, siguiendo la cual en el largo plazo debe conducirla a la meta. En la práctica, una empresa puede implementar simultáneamente varias estrategias. Esto es especialmente cierto para las empresas multisectoriales. Puede ser producido por la empresa y una cierta secuencia en la implementación de estrategias. En cuanto al primer y segundo caso, se dice que la empresa sigue una estrategia combinada.